A享受了你的服務，你卻繞過A去向B或者C收費；甚至在企業里，收入可以變成本，成本也可以變收入。聽起來是不是很像瘋人的囈語？然而，這正是魏煒商業模式理論所要揭示的秘密。

　　商業模式(business model) 一詞最早見于1957年的學術期刊中，20世紀90年代互聯網興起以后，商業模式引起了理論界的關注，其內涵也擴大到企業管理領域的廣闊空間。但它正式作為一個獨立領域引發學者們的廣泛興趣，卻是本世紀初的事情。

　　2006 年，北京大學匯豐商學院副院長魏煒和清華大學金融與國際貿易系副主任朱武祥發表了《商業模式這樣構建》一文，初步提出商業模式概念體系，人稱“魏朱商業模式模型”。這些年魏煒在此方面的不懈研究，使他有了“中國商業模式研究第一人”之稱。魏煒指出，真正能夠賺錢、價值增長率能達到兩三倍甚至更高的企業，都是商業模式非常獨特的企業( 見圖一)。

　　既然在業界流傳著很多依靠獨特的商業模式而大獲成功的故事，而管理大師彼得·德魯克也曾說過“當今企業的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式的競爭”，那么我們有必要弄清什么是商業模式。

　　對于商業模式這一概念的理解，歷來有很多種說法。企業最關注的是如何賺錢，我們當然可以將商業模式通俗化為“企業賺錢的方式”。宣傳畫冊設計但魏煒給它下了一個更科學、更具操作性的定義—商業模式是—個企業與其內外利益相關者的交易結構。

　　北京大學匯豐商學院管理學副教授戴天宇認為：這一定義的珍貴之處在于，它顛覆了管理學的傳統視角，不再只站在企業自身的角度去管窺世界，而是站在高處，將可能帶來利益的相關者都納入考慮范圍。如旅行社可以與航空公司、賣車行、個體司機形成一條多方受益的利益鏈；而進行垃圾回收的公司卻可以跟政府搭上線并獲得補貼（見魏煒、朱武祥《發現商業模式》、《重構商業模式》等書），這樣的例子，在魏煒的書中比比皆是。

　　誰是利益相關者？

　　回到文章開頭部分，為什么A享受了你的服務，你卻要繞過A去向B或者C收費呢？這就是由于你的周圍存在著不同的“利益相關者”。

　　在魏煒的定義中，企業利益相關者包括外部利益相關者和內部利益相關者兩類，外部利益相關者指企業的顧客、供應商、其他各種合作伙伴等；內部利益相關者指企業的股東、企業家、員工等。商業模式是連接客戶價值和企業價值的橋梁。

　　商業模式為企業的各種利益相關者，如供應商、顧客、其他合作伙伴、企業內的部門和員工等提供了一個將各方交易活動相互聯結的紐帶。設計商業模式，就是設計利益相關者的交易結構。

　　聽起來似乎很復雜，但是我們可以舉一個例子來做簡單而通俗的說明：當您閱讀這一期《世界經理人》雜志時，您并沒有為此付費，我們的收費來自于廣告商。作為讀者的您和廣告商都是我們的利益相關者。

　　復雜一點的模式是什么樣的呢？魏煒曾以一家旅行社為例，來說明不同利益相關者是如何排列組合，并形成一張彼此依存、彼此增值的“生態價值網絡”的。

　　這家旅行社承諾在成都地區免費接送購買了四川航空公司五折以上機票的乘客，用來接送乘客的車來自賣車行，旅行社低價買進并高價賣給獨立經營的司機，司機同時獲得該線路固定時限的經營權，司機的車身上噴有賣車行的廣告及旅行社的訂 票熱線，并在車上向乘客散發賣車行的廣告資料。航空公司按接送人數付費給旅行社，旅行社截留一部分，再付給司機（見18 頁圖二）。

　　在這個復雜的交易結構中，涉及到旅行社、航空公司、賣車行、乘客以及個體司機等利益相關者。至于各方盈利多少，是一個簡單的數學問題。這個例子的啟發意義在于，尋找利益相關者并不是件多難的事，他們其實就“潛伏”在你的周圍，等待你去發現。那么，怎樣才能發現利益相關者呢？從以上例子我們可以看出，利益相關者相互之間的資源能力可以互補，所謂利益相關者的交易結構，其實就是其相互之間資源能力的重新配置。

　　或許你曾環視四周，發現存在著太多利益相關者，這讓你有些手足無措。魏煒的建議是：考慮不同相關者的資源能力。我們無法苛求一個企業能擁有自身發展的所有資源，但是聰明的企業會將其所需要的資源能力進行拆分和組合，把一部分資源能力賦予某一利益相關者，把另一部分資源能力賦予第二個利益相關者……

　　甚至，企業可以引入新的利益相關者、變換原有利益相關者、原有資源能力的用途，或者把某幾個資源能力打成包配置給某個利益相關者。其最終的目標是把所有的關鍵資源能力格子都填滿，填充同一縱列格子的資源能力可以劃歸到該列的利益相關者（見圖三）。

　　能夠滿足填滿所有關鍵資源能力的利益相關者集合可能有多個，取舍的指導原則是：價值空間最大化。用通俗的說法就是：不同利益相關者的組合，你所付出的成本和獲得的價值是不同的。或許，你可以在腦海中將自己與周圍的ABCDEFGH ..任意聯接，直到找到最能賺錢的那一種。

　　盈利從哪里來？

　　商業模式是一個復雜的系統，其構成包括6 個要素：業務系統、定位、盈利模式、關鍵資源能力、現金流結構和企業價值。在這6 個要素之中，盈利二字可能最吸人眼球。盈利從哪里來？它就存在于與各利益相關的聯接之中。

　　在魏煒看來，企業的盈利等于收入減去成本，因此要分析企業的盈利模式，應首要分析企業的收入來自哪些利益相關者，成本又是支付給哪些利益相關者。在《發現商業模式》一書中，魏煒為我們繪出了“盈利模式結構圖”（見19頁圖四）。將“貢獻收入的利益相關者”和“承擔成本的利益相關者”分別作為一個矩陣的水平方向和垂直方向，兩個方向的交叉處，就得出一種盈利模式。

　　貢獻收入的利益相關者一般有三種：直接顧客、直接顧客和第三方顧客、第三方顧客；承擔成本的利益相關者一般有四種可能：企業、企業和第三方伙伴、第三方伙伴以及零可變成本。兩個方向交叉，可以組合出12 種盈利模式。

　　盈利模式0 是指企業付出成本，向直接顧客收費，收入減成本，就是盈利。這個模式只納入了企業本身及直接顧客這兩個利益相關者。中國傳統制造業普遍采取這種盈利模式。其它的盈利模式則要相對復雜，這種復雜之中，也孕育著巨大的創新空間。魏煒以上文提到的旅行社為例進行分析：

　　“四川航空”的收入（僅指五折以上機票相比優惠機票的增值部分）來自乘客，成本為零可變成本，屬于盈利模式9。

　　“杭州畫冊設計司機”的收入來自第三方顧客（旅行社），成本由自己承擔（包括車輛運營、為賣車行發放資料、車身廣告），屬于盈利模式2。

　　“賣車行”的收入來自直接顧客（直接向它買車的旅行社）和第三方顧客（司機的介紹和廣告可以看成是隱性收入），成本由企業承擔，屬于盈利模式1。

　　“旅行社”的收入來自第三方顧客（航空公司和司機），成本（車款）則由企業和第三方伙伴（賣車行）共同承擔，屬于盈利模式5。

　　如果你習慣于通過控制成本來“節流”，或許會對此感到不可思議。但是一旦打開眼界，學會從給利益相關者提供的產品和服務的過程中獲得利益，你會發現這個世界存在無限可能。

　　何時需要重構？

　　你還在津津樂道于吉列開創的“剃須刀 刀片”的模式嗎？不錯，憑借這一出奇制勝的商業模式，吉列輕松“掌握了全世界男人的胡子”，并成為管理學的經典案例被一再宣講。

　　但事實上，從1958 年開始，吉列的商業模式便悄悄在改變。到2005 年宣布與寶潔合并時，吉列已經從單靠剃刀生存的專業廠商變身為制造以男用化妝品為主的多元化生產經營的廠商了。

　　如果好的商業模式能使企業一勞永逸，就不會有《重構商業模式》這本書了。連可口可樂這樣的百年老店都在為十年之后的配方做準備，資歷尚淺的中國企業，更沒有理由躺在原來的商業模式上睡大覺。

　　如上文所述，中國大多數制造企業采取的是盈利模式0。隨著中國自然能源消耗、資源類產品價格上漲，制造業生產成本不斷上升，其低成本優勢終將喪失。在這種情形下，簡單的“支付購買原材料、生產制造和渠道銷售的成本，通過直接銷售給顧客獲取收入”的盈利模式0，因為受到極大挑戰而生命脆弱。此類企業需要重新考慮其利益相關者，并對商業模式進行重新設計。

　　即使是優秀的商業模式也必須隨時而變。以“其興也勃、其亡也忽”的國內團購網站為例。自高朋進入中國以后，其高盈利引來眾多效仿者，短短時間，國內團購網站達幾千家之多。在幾千家團購網站的集體混戰之下，有些網站為求自保，開始尋求與電商平臺的合作。如滿座網、拉手網等都扎堆入駐京東商城。團購導航團800 聯合創始人胡琛認為：電商與團購之間的合作有助于雙方降低運營成本，在渠道和用戶資源方面達到優勢共享。而這種“強強聯合”比單純的團購網站更能在市場上站住腳，盈利也更容易。

　　團購網站將電商平臺拉入利益相關者的聯結中，盡管這種商業模式的改變是否有效還需要接受市場的考驗，我們需要學習的，是他們勇于重構的勇氣。

　　企業應該在何時考慮重構商業模式呢？魏煒指出，企業生命周期可分為六個階段：起步階段、規模收益遞增階段、規模收益遞減階段、并購整合階段、壟斷收益遞增階段和壟斷收益遞減階段。在這六個成長階段中，重構商業模式的契機主要有三個：起步階段、規模收益遞減階段、壟斷收益遞減階段。抓住這三個重構機會，企業就有可能走出跟競爭對手不同的發展道路，從而逃逸出企業生命周期，歷久恒新。

　　將以上這段話簡化，那便是：如果企業發現賺錢能力弱了，需要考慮的方向就是改變或者重構自己的商業模式。在《重構商業模式》一書中，通過對IBM 、波音、BP 以及天宇朗通等企業的分析，魏煒指出：在新的商業環境中，企業家應該成為商業模式總架構師，洞悉企業本質—利益相關者的交易結構安排，不斷根據商業環境變化，優化或重構商業模式，再造高效成長機制，包括：重新定位滿足顧客需求的方式；發現新的巨大成長機會；重新確定企業的業務活動邊界，界定利益相關者及其合約內容；重新設計收益來源和盈利方式，轉變成本形態，調整成本結構，培育新的持續盈利的能力。

　　商業模式如何創新？

　　人們普遍認為，好的商業模式來自于企業家靈光忽閃的發現。但事實上，就算是中國大量采用盈利模式0 的傳統制造企業，也可以通過創新重構商業模式。在《重構商業模式》一書中，魏煒提出了商業模式創新的五個方向：

　　從固定成本結構到可變成本結構。如寶潔提出“開放式創新”的概念，創立了一家類似創意集市的網站，在上面發布解決辦法的需求信息，尋求回應。據統計，寶潔52% 的創新活動都至少有一個外部合作者參與。魏煒認為，對于現代企業而言，產業鏈條上各種利益相關者種類齊全，數目繁多，任何一個需求都有可能通過合作伙伴得到解決，沒必要對所有環節都大包大攬。除了以上提到的這種類似于外包的方式以外，企業還可以把一次性大額資金購買分成多次資金購買，降低客戶一次性支付的門檻，或許，您可以向相熟的房地產行業的企業家們取取經。

　　從重資產到輕資產。企業可以著眼于構建企業產品設計、品牌建設、營銷渠道、客戶管理等方面的軟實力資產，而把自己缺乏或不具備優勢，或難以管理的業務環節及其運營盡可能交給合作伙伴，減少自身的投資和管理成本。如全球最大的倉儲地產公司普洛斯將開發好的倉儲設施及長期收益權出售給旗下合資及管理的投資基金，以減少自身資本支出，提高資本收益率。

　　盈利來源多樣化。傳統盈利模式往往盈利來源單一：企業賣出產品或提供服務，依賴主營業務獲得直接收入，主要由企業自己支付成本，承擔費用。其結果是，隨著企業資產隨產能、銷售收入規模增加和競爭加劇，主業利潤越來越薄，甚至虧本。魏煒建議企業專業化經營、多樣化盈利，隨著企業銷售規模擴大，不斷開辟新的收益來源。麥當勞靠賣漢堡包運營，靠產品、商業地產等盈利；物業管理公司花樣年為業主提供100 多項“增值服務”而獲得主要盈利。這都是值得學習的案例。

　　利益相關者角色的多樣化。魏煒指出：每個利益相關者都是一個復雜個體，有各種不同屬性。如果企業家能充分挖掘每個利益相關者各種屬性之間的關系，在設計和重構商業模式的過程中適當演繹，往往會收到意想不到的效果。國內通信業大佬華為是個中好手，它通過與當地電信管理局、政府合作，建立合資公司，將政府、電信局變成合資公司的股東和華為貸款的擔保人。故而雖然華為沒有上市，但它從來不差錢。

　　從剛硬到柔軟。魏煒建議發展到一定程度的企業將自己變得更“柔軟”—可以通過信息流撬動產品流、服務流和現金流的交易，通處信息系統去整合所有業務活動，最終通過對信息流的掌控去管理整個業務流程，實現信息系統下的軟一體化，并完成全部交易活動。如BP 把具體的生產和加工委托給合作伙伴，把合作伙伴變成了自己的OEM 廠商，自己只從事產業鏈整合、管理和系統集成的軟一體化工作。同時，包裝設計其經營廠房采取租賃方式，降低非流動資產投入，生產經營現金流實行全球統一的供銷匹配的信用期，以較少的現金投入撬動企業高效運轉，從而實現15 次以上的年固定資產周轉。

　　檢閱以上五種方向，我們可以發現，奧秘仍然存在于對不同利益相關者的處理當中，將某些利益相關者接納進來或是剔除出去，便成就了不同的商業模式。正如魏煒所說，企業商業模式創新的核心應該是懂得整合資源，更好地運用交易伙伴已有的資源能力，跟交易伙伴一起成長，合作共贏。