如何處理各產品品牌和公司品牌之間的關系，正擺在習慣采用多元化策略發展并處于急劇擴張的中國企業家的案頭上，大家共同的問題是：公司前期的成功基本依賴于某單一的產品或品牌，當涉足到其他的行業或領域之后，如何將新舊品牌納入到一個有效的體系，才能既最大限度的發揮原有無形資產的作用，又不至于"城門失火，殃及池魚"？

    一類企業的做法是堅決地將原有品牌進行產品線延伸，然后所有的新產品都被覆蓋在原有的品牌之下，這種老品牌為新產品做"嫁衣裳"，最大限度的利用（或壓榨？）原有品牌無形資產的做法，在不能對這一問題進行足夠的理性思考的情況下，無疑成為最簡單，看起來也最保險的選擇。

    另一類企業則開始研究成功者的經驗，希望能找到某種先進的模式。但是無論是自己探索還是外聘專門的服務機構，企業家們最后都會得到一張與下圖類似的品牌結構表，并且不可避免的迷失在其中。因為這張表囊括了公司品牌、產品品牌之間的所有可能的關聯類型，并且各種類型既有光芒四射的成功例子，同時也存在大量失敗的案例，其中不乏響亮的名字。這樣，企業們要么繼續困惑，要么冠冕堂皇的選擇了一種"戰略"，但其成敗系數卻是天知地知。

    健康元藥業這次的舉動至少有一點值得中國企業家們在制定自己的品牌戰略時加以參考，這就是：消費者決定品牌

    "'太太'兩個字的局限性已經很大，……，擺脫'太太'給人'女性＋保健品'這一品牌定位已經刻不容緩，重塑品牌勢在必行。"健康元藥業的這番解釋，點出了一個簡單但很容易被忽略的法則，即品牌的形象或定位，由消費者進行定義，而不取決于經理們的主觀理解或認識。因此，上上之策，總是先了解消費者的看法，然后評估各項對消費者施加影響的策略的成本和收益，最后得到最優解。以健康元藥業為例，其旗下的鷹牌花旗參、麗珠得樂、喜悅洋參等，當然可以被命名為"太太花旗參、太太得樂、太太洋參"，但這種做法，絕對不是新產品對老品牌的一種借力，而是各品牌的強行融入，并不是說這種做法一定會失敗，但兩相比較，健康元目前的做法無疑要高明得多。

    市場上由于企業管理層認為自己對品牌擁有"產權"而隨意將品牌進行延伸的錯誤隨處可見：活力28"推出"活力28"礦泉水，茅臺推出"茅臺啤酒"，施樂推出"施樂電腦"……消費者無法阻止這些"商標擁有者"自以為是的行為，但是，他們會用腳投票，他們會因為活力28在其頭腦中強烈的洗衣粉印象而對"活力28"礦泉水而望而卻步；會因為只要3塊錢的"茅臺啤酒"而覺得喝茅臺白酒掉價；會因為對施樂復印機根深蒂固的烙印而對 施樂電腦充滿懷疑！

    中國的品牌從來不缺乏一夜成名的傳奇，真正缺乏的是將一次的成功長久的復制下去。一次的成功可以來自于老板的靈光一現，或者是策劃大師的驚人創意，但是持續不斷的成功，要的就是科學。健康元這一次，在持續打造成功品牌的方向上，邁進了大大的一步。

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