當所有的公司都在思考如何贏得“中國市場”的時候，那些市場的領先者已經意識到其實并沒有所謂的“中國市場”，有的只是迥然各異的中國消費者。這一意識使他們日進斗金。

　　以索尼中國為例，專門推出了為中國消費者量身定制的Walkman P系列隨身聽，可顯示中文歌詞和相片。它還在中國開發其史上最薄的LCD電視顯示器，厚度僅16毫米，為壁掛式設計，因為索尼發現中國的消費者偏好壁掛式的電視機。

　　許多企業都對打入中國龐大的消費市場充滿了美好的憧憬，但卻往往在真正面臨這一巨大挑戰時一敗涂地。不過這一挑戰也并非不可戰勝。其中一個新的方法就是改變中國市場是一個均同的大消費群的看法，像索尼一樣將其細分為各不相同的客戶，區別對待。現在已經進入“個性化營銷”的時代。

　　多方面的原因決定了個性化營杭州宣傳冊印刷銷是必由之路。首先，尋覓客戶以及與客戶溝通的成本很高。據市場調查公司Wilkofsky Gruen Associates估測，企業在尋找新客戶以及與老客戶溝通上的投入約占收入的15％。其次，由于工作日益緊張，客戶時間有限，而且隨著媒體渠道，如電視、互聯網、雜志和手機的增加，影響客戶日漸困難。此外，時過境遷，今天的客戶也不再如以往般忠誠。

　　任何企業都不能忽視這些挑戰。個性化營銷為企業提供了戰勝這些挑戰的機會。《一對一的未來》（The One to One Future）一書的作者羅杰斯（Martha Rogers）和派柏斯（Don Peppers）認為：“我們正經歷從工業時代到信息時代史詩般宏偉的轉型。我們也隨之目睹了大眾營銷的衰亡，一對一營銷的興起。”

　　這一新的營銷形式幫助企業意識到它們可以滿足客戶的個性化需求。此外，最新的數據收集分析技術也使個性化營銷更具可行性。

　　向個性化營銷轉型首先要調整目標，從尋覓新客戶轉為與各個不同客戶建立對話。這樣便可實時把握客戶真實的、不斷變化的喜好，了解他們的渴望、不滿與需求，從而找到為客戶提供個性化產品與服務的機會。中國和全球許多企業都已通過這樣的轉變，以低成本實現高客戶滿意度。

　　如何確保企業能順利過渡到個性化消費時代，并從中獲利呢？以下是幾個指示路標：

　　?改變衡量指標，以客戶份額為標準

　　?收集、利用客戶數據

　　?針對客戶不同需求量身定制產品和服務

　　?溝通個性化

　　下文將舉例詳細說明上述四項準則。

　　從市場份額到客戶份額

　　你的企業是否關心“市場份額”？如果是，是時候開始考慮采納新的衡量方法了。

　　在大眾營銷時代，“市場份額”是一項非常重要的衡量指標。但在個性化營銷時代，重點已轉向“客戶份額”。企業已走向個性化營銷的一個最清晰的信號就是開始以客戶份額為衡量指標。

　　所謂“客戶份額”，是衡量每個客戶與企業交易量的指標，也稱為“荷包份額”。這一指標在各個行業中的重要性正日益增加。

　　羅杰斯和派柏斯認為：“大眾營銷的目標是不區分消費對象，盡可能在下一個銷售期內提高銷售量；而個性化營銷的目標是提高每位客戶每次的銷售量。”他們還總結了兩者的根本區別：“大眾營銷是先開發產品，然后努力為產品尋找客戶；而一對一營銷是先發展客戶，再努力為客戶尋找產品。”

　　以下是幾個個性化營銷的例子：某消費食品公司摒棄了市場份額指標，而以產品在每位客戶總食品消費量中所占比例為衡量指標；某銀行為客戶提供多類產品，以提高與每個客戶的交易量為目標；某服務公司為客戶提供多類服務，以提高每個客戶購買的服務數量為目標。

　　除提高銷售額以外，個性化營銷也有助于提高企業利潤。不言而喻，留住客戶的成本遠低于尋覓新客戶的成本。而每留住一位客戶就意味著有更大可能向他銷售更多產品和服務。

　　要實現以客戶份額為衡量指標的轉變，首先必須改變思杭州宣傳冊印刷維方式，接受以下似乎違背常理的理念：客戶以少（而不是多）為佳，即只求滿足部分客戶需求，而不求面面俱到。

　　汽車租賃公司Enterprise Rent-A-Car之所以能成為首屈一指的企業，正是因為它避開了業內龍頭企業赫茲（Hertz）和安飛士（Avis）的目標客戶群—差旅頻繁的商務客戶，而選擇了以差旅次數較少的旅行者為服務對象，因為這些人雖然租賃次數少，但每次租車的時間都比較長。

　　Enterprise公司以這些利潤最高的客戶為核心，專門針對此類客戶的需要提供服務，如接送服務。它也因此在這部分客戶中占據了很大的份額，而且這些客戶都很忠誠于Enterprise。外界評價是：“通過專注于一個具體的客戶細分市場，以占據該市場100％的份額為目標，Enterprise成功地成為了汽車租賃行業盈利最豐厚的企業。”

　　假設你想調整營銷角度，獲得更高的客戶份額，那么應該采取什么措施呢？市場營銷專家奧森頓（Tom Osenton）在《顧客份額營銷：釋放顧客忠誠，找到利潤源泉》（Customer Share Marketing: Getting the Most Out of Your Customers）一書中提出了四條行動建議：

　　?舉辦網上和網下營銷活動，促使最有潛力的客戶訪問公司網站。

　　?對公司產品/服務有興趣的潛在客戶，獲得與他們聯絡的許可。

　　?經客戶許可，通過電子郵件主動與潛在客戶親切對話，加強客戶關系。

　　?經客戶許可，通過電子郵件與客戶溝通，創造適當的銷售機會，提高與每個客戶的交易量。

　　分析利用客戶數據

　　客戶數據的質量是個性化營銷成敗的決定因素。事實上，低質的數據已經成為導致個性化營銷計劃失敗的主要障礙。“如果你的客戶信息中包含不準確、重復或不完整的數據，你就無法有效地影響客戶，最終浪費時間和資源。”營銷專家沃克（John Walker）和戴（Gavin Day）說。

　　與西方企業相比，亞洲企業面臨著一個額外的挑戰：由于缺乏公共數據，企業深入了解客戶更為困難。“這也突顯了企業建立內部客戶數據庫的重要性。”渣打銀行掌管客戶資料的派克（Steven Parker）指出，“如果方法正確，客戶數據可以成為企業的一大競爭優勢。”

　　對于銀行而言，這一優勢體現為營銷活動目標更明確。“以往我們的營銷活動雖然規模很大，但過于分散，目標不明確，而現在，我們可以開展上百個極有針對性的小型活動。這意味著我們的客戶不會為紛至沓來的產品/服務所困擾，我們也可以因此獲得更高的營銷投資回報。”

　　與建立數據庫同樣重要的是一開始就建立自己的客戶群。有很多工具可用，比如客戶俱樂部。

　　2006年，美國最大的消費電子產品零售商百思買（Best Buy）把個性化營銷定為5大關鍵戰略之一，并推出了名為獎勵區（Reward Zone）的客戶忠誠計劃。去年，獎勵區會員人數增加了近50％，超過700萬名。百思買說，個性化營銷戰略的實施幫助它洞察掌握了客戶的購買模式。

　　貝塔斯曼在中國成立讀書俱樂部后，已招募了150多萬名中國會員，是中國最大的讀書俱樂部。

　　這時，你可能會想—個性化營銷的成本昂貴嗎？這個問題的確值得注意，因為數據管理可能是一筆大投資。

　　不過，好消息是數據管理不一定需要大筆的投資。即便小企業也可以做到。以Vipont制藥公司（Vipont Pharmaceutical Inc.）為例。這家小企業由于缺乏資金組建直銷團隊，面臨著無法接觸客戶和牙醫的困境。但在成功實踐個性化營銷后，公司取得了迅猛的發展。

　　Vipont時任營銷總監摩根（Michelle Morgan）要求員工用索引卡匯總客戶信息，并安排專人在每次客戶下訂單后記錄相關信息。他以這種方式充分掌握了客戶訂購的時間和訂購量，然后便可挑選適當的時機說服客戶再訂購。“每次有專業人員與我們聯系—不論是通過牙醫學大會還是通過廣告—我們都會為他專門建檔。”摩根說。索引卡的信息很容易輸入電腦，組建成數據庫。Vipont利用數據庫，針對不同的客戶和產品設計推廣活動，評估活動效果。

　　個性化產品和服務

　　聯想集團在中國的戰略和索尼非常類似，即針對不同消費群體設計不同的產品。聯想一位高管的總結簡明扼要：“我們為中國市場量身打造產品。”聯想把中國客戶細分為兩個類別：關系型客戶與交易型客戶。“這樣細分對我們更有幫助，因為這兩類客戶的需求大相徑庭。”聯想高級副總裁兼首席營銷官阿德法尼（Deepak Advani）說。

　　通過了解關系型客戶和交易型客戶不同的需求，聯想成功地開發了針對性的產品。聯想還專門聘請了美國Ziba設計公司（Ziba Design）幫助其設計產品。

　　Ziba的創始人、總裁Sohrab Vossoughi說：“聯想知道，競爭不能僅憑價格優勢—聯想唯一的選擇是在創新上超越競爭對手，打造對消費者真正有意義的產品。”

　　聯想與Ziba簽署了合約，利用客戶特征信息，共同開發在情感和功能上都能打動客戶的產品。“我們的任務是為聯想設計不同的產品，包括臺式電腦、筆記本電腦和手機。”Vossoughi說，“因此，我們首先必須了解它們的消費者是什么樣的。”

　　根據聯想客戶的相關信息，Ziba針對中國人生活和使用電腦的習慣設計了一系列產品，包括既可作為相機又可作為掌上電腦的Astro手機、Opti臺式機和Evo筆記本/平板電腦。

　　與產品一樣，客戶服務也可因人而異。

　　通用電氣配電產品部有一個個性化客戶服務計劃。該部門產品包括大樓斷路器和配電盤，他們的客戶承包商最根本的需求是按時交貨。

　　但是，不同的承包商有不同的二級需求。例如小項目更看重快速報價的能力。通用電氣意識到了這一區別，為小工程專門開發了一套便捷的電腦報價系統。其報價速度公認快于其三大競爭對手。這一優勢使通用電氣成功占據了這一高利潤目標細分市場大部分的份額。

　　個性化溝通

　　最后一項準則是針對每個客戶，制定個性化的溝通方式，目的是建立緊密的客戶關系。

　　為了深入了解客戶體驗，奧迪設計了名為“客戶路線”（customer walks）的計劃，發現客戶服務中的問題。例如，客戶去展廳參觀時可能需要停車，但卻找不到車位。

　　奧迪客戶的以下反饋正是奧迪希望創造的客戶體驗：“奧迪非常認真對待我的要求，從未讓我失望。”“奧迪了解我、了解我的需求。”“奧迪不僅僅只是一家賣車的公司。”

　　只有通過個性化溝通才能贏得客戶的認同。而個性化溝通以共同的信息庫為基礎。現在奧迪的經銷商都可使用客戶購車歷史數據。

　　為了與每個客戶就購買體驗有效溝通，奧迪創建了一個統一的聯系點，以電子方式處理來自客戶的每一次聯系。奧迪通過這些聯系點了解客戶的需求，從而不斷改善客戶體驗。

　　個性化溝通的目標是針對某個客戶，有的放矢地發送適當的信息。以下是一個典型的個性化溝通對話：“早上好。我是ABC公司的員工，非常榮幸您能成為我們公司尊貴的客戶。我們的記錄顯示，貴公司去年向我們公司采購了價值10萬美元的產品。因為您是我們的重要客戶，所以我們希望能向您解釋如何幫您降低成本。此外，根據貴公司的購買記錄，您可能需要其它服務，我們可為您提供一系列額外的服務。您有興趣嗎？”

　　結合本文探討的四個理念—客戶份額、數據管理、個性化產品和個性化溝通，企業便可踏上個性化營銷的成功之路。以下是某位客戶的個性化購物體驗：

　　該客戶的醫生建議他注意飲食，制定一個更健康的食譜。于是他到某超市的網站下載了不同的飲食方案。選定其中一套方案后，他向網站提交了個人的偏好。幾秒鐘后，他收到了一封確認郵件，其中包括幾個食譜的建議以及所需食材。客戶點擊他想要的食譜和食材，選定價格和支付方案。幾天后，他收到了一條手機短信，提醒他超市已經推出能滿足他特別需求的新產品和服務。

　　同時，其他商店也給他發送了產品/服務信息。不過，由于第一家商店滿足了他的個性化需求，這位客戶很可能會繼續選擇第一家商店。

　　第一家商店第一個意識到包裝設計它所面對的不是一個“市場”，所謂的“市場”不會向它購買任何物品。因此，它根據每個客戶的不同需求提供服務。每個人都希望自己能夠被當作單獨的個體對待，得到個性化的服務。

　　作者Jet Magsaysay是本刊顧問，胡凌鵲譯。