2012年是挑戰董明珠營銷能力極限的一年。在空調業同行進行戰略收縮，為不明 朗的銷售前景困擾的時候，董明珠在4月11日的中國制冷展上宣布本年度格力沖刺千億的營收目標。這意味著，格力在201杭州品牌定位公司1年營收的基礎上實現20%的增長速度，一年增加1000萬臺空調的銷售量。

　　不過，這位業界公認的最具營銷創新意識的格力掌舵人，樂于接受這樣的挑戰。在格力的21 年里，董明珠從未停止過挑戰自我。1991 年加入格力成為業務員時，她已經36 歲，擁有化工企業的管理經驗，對營銷卻十分陌生。她依靠勤奮和不斷的學習，一年內成長為明星業務員。1994 年，格力出現“集體跳槽”事件，董明珠臨危受命，出任格力營銷部副部長，她在洞察空調銷售規律和經銷商需求的基礎上，創造性地提出新的渠道合作模式。2001 年，董明珠升任格力總裁，在面對大經銷商、渠道商的利益博弈時，憑借過人的膽識、堅韌的毅力改變了營銷規則，開拓了更廣闊的市場。

　　與此同時，在她的貢獻和帶領下，格力從一個當初年銷量不到2 萬臺的毫不知名的空調小廠，一躍成為全球最大的專業化空調企業。2011 年，格力電器的營業總收入達到835.95 億元，實現凈利潤52.45 億元，同比增長22.67% 。

　　董明珠帶給格力的不僅是亮麗的業績單，更是堅韌的以營銷為中心的戰略思想，以及這個思想所支撐的自主營銷模式、自主技術創新和國際化發展路徑。當不少同行還擠在價格戰獨木橋上痛苦不堪的時候，董明珠已經帶領格力快步走上提升價值的正途。

　　回首在格力挑戰自我的生涯，董明珠說：“一個人在一生拼搏當中，應該在乎過程而不是結果。我不斷挑戰自我，在挑戰的過程中不斷領悟、學習、提高，最終超越自我。”

　　 董式渠道的強硬

　　“保持合理的利潤是企業永續經營的前提，1997 年整肅沖亂格力市場價格體系的湖北經銷商，2004 年，格力與國美決裂，自建渠道掌控終端，這些都提升了格力自身對供應鏈的控制能力，格力在獲得合理利潤前提下，實現了與消費者、經銷商的多贏關系，獲得了健康的發展。”以營銷為中心的理念在董明珠的這席話中被充分展露。

　　2011 年，在家電行業同行整體利潤下降的情況下，格力依然獲得了經營收入和利潤的雙增長。家電行業專家劉步塵分析說，空調企業凈利潤率高低與價格戰有直接關系，不少本土品牌價格低于國際水平。而格力品牌的空調單品價格之所以能定得較高，與其產品絕大部分通過專賣店銷售有直接關系。

　　為了建立合理的價格體系，董明珠曾與大經銷商、大零售企業進行過驚心動魄的博弈。1997 年，格力湖北的四家經銷大戶，在整個行業空調大戰中，為了搶占地盤、追求利潤，搞競相降價游戲，結果導致格力在湖北的市場價格體系被沖得七零八落。時任格力銷售總經理的董明珠，提出建立區域銷售公司的設想：以格力品牌為旗幟，以利益為紐帶，由企業與渠道商共同出資組建互利雙贏的聯合經營實體。于是，格力自有渠道的雛形——格力湖北銷售公司誕生。此后，這個模式向全國推廣。

　　銷售公司建立后一年，董明珠又發現了一個大問題，由于區域性的壟斷，導致銷售公司出現暴利，而底下的經銷商既辛苦又賺不到錢。董明珠認為合理的經營思路應該是實現多贏，即上游供應商、下游生產商、終端消費者的利益都能得到保證，任何一方被損害都是不妥的。2003 年8 月，董明珠開始主動對渠道動手術。第一步，格力首次向廣州和杭州分公司注入資金，增持兩個分公司的股份，達到控股目的。第二步，格力直接從總部派駐董事長和銷售主管，總經理也由新股東擔任。其三，重新劃分銷售區域。資本的介入使得格力對經銷商的控制力加強，形成了廠家（決策層）——廠商聯營體（執行層）——渠道體（終端）的三級體制。

　　這些銷售公司不再是傳統意義上的一級代理，徹底實現向管理型公司的轉變，其主要職責是市場開拓、網絡建設、質量跟蹤和服務指導以及對格力的企業形象宣傳，全國各個區域以及各區域的一、二、三級市場都采用統一價格、統一服務的方式，不搞銷售的層層審批，不搞體系內外的價格雙軌，使全國銷售市場處于同一起跑線上。理順與經銷商的關系后，格力實現了飛躍式的發展，其銷售額從1997 年的42 億元增長到2004 年的138.32 億元。

　　2004 年3 月，格力電器與成都國美在格力空調的銷售上發生爭執，國美擅自降價破壞了格力空調在市場中長期穩定統一的價格體系，董明珠果斷決定停止向國美供貨。當時，國美的對手蘇寧向空調業界拋出了40 億的采購大單，格力的競爭對手紛紛到場，唯獨董明珠缺席。

　　在一線市場繞開國美、蘇寧，走自建專賣店的道路，是否能成功？格力內部也出現很多質疑的聲音。董明珠堅定地對他們說：“格力自建渠道，除了可以抑制來自渠道的價格打 壓，還可以最大限度地體現顧客價值。國外優秀的品牌都可以有自己的專賣店，為什么我們不能這樣做？”

　　于是，2004 年，格力在全國各地開始了大規模建專賣店的擴張運動，2004 年底，僅廣州一地格力的空調專賣店就達到50 家，全國達到上千家。格力專賣店渠道模式不僅提升格力品牌形象，而且專店專營的營銷模式有利于整合優勢資源，為消費者提供更為周到和專業的售前、售中和售后服務，從根本上保障了廠家、商家、消費者三方利益。

　　格力在穩住價格體系外，憑借過硬的產品質量實現了銷售的快速增長。2004 年前三季度銷售額就達到了2003 年的全年銷售額，利潤同比增長了22.74% 。而之前中標蘇寧采購大單的空調廠家，發現蘇寧采取價格戰方式吸引消費者，因此，雖然他們品牌的空調銷量在增加，但利潤卻出現了下滑。

　　2007 年，格力在專賣店的基礎上成立了“4S 1 ”專業店，通過“4S ”的專業服務打造強有力的零售終端。如今，格力在全球已有15000 多家專賣店，獨立于各大連鎖之外，2011 年專賣店系統的銷量占格力空調總銷量的90% 。董明珠“布公司海報設計局渠道、驅動市場”的策略結出了豐碩成果。

　　 從市場中悟出“產品是營銷之本”

　　“產品是營銷之本”，這個概念是董明珠在營銷中悟出的，“我把銷售做到極致，才深刻體會到產品是營銷之本。沒有好的產品，再好的營銷也沒法持久。1996 年格力空調在全國銷量已是第一，但和第二名、第三名的差距沒有拉開，到2010 年之后，格力與第二名的差距是上百個億，拉開差距的真正原因不是營銷，而是格力的技術，格力的質量，格力對消費者滿意度的追求”。

　　在董明珠看來，“微笑曲線”的兩端——技術和市場——相輔相成，技術可以創造新的市場，市場可以牽動新的技術。如果做市場不需要的技術創新，則是危險的舉動。“核心技術不能突破是企業發展的天花板。只要技術不斷升級，新的市場空間就會被創造出來。比如在家用空調領域，從過去的單機到現在的一拖多；在商用領域，對恒濕、恒溫新增功能的需求，這都需要廠家不斷更新技術，生產新的產品。”營銷出身的董明珠，一談到研發就眼睛發亮，高新技術在她眼里就是營銷的最好武器。

　　早在2000 年，格力曾經因為輕視技術細節，在一個工程訂單上栽過跟頭。“我們當時接到訂單時，認為依靠自己的力量可以獨立完成，接單之后才發現客戶要求的一拖四的空調做不出來，萬般無奈之下，董事長朱江洪親自到日本購買成熟產品。工程訂單完成后，格力虧損了28 萬。”董明珠說這次教訓讓包括自己在內的格力高層意識到市場導向的技術創新有多么重要。

　　“科技創新是中國制造的未來，否則超越日本制造只是一句夢想。”董明珠和朱江洪對此都深有體會。

　　2001 年，朱江洪到日本希望購買變頻多聯空調技術，但遭到了日本企業的嚴詞拒絕，并表示連散件也不賣給中國。當時，變頻多聯空調技術被認為是國際上最尖端的空調核心技術，自問世以來一直被日本企業掌握和控制。

　　這次不愉快的經歷，讓這兩個格力最高搭檔下定決心實施自主技術研發，他們僅靠一套從日本帶回來的產品說明書開始了變頻多聯技術的攻關，一年之后，格力研發人員不負眾望，成功研制出具有自主知識產權、成熟的變頻多聯技術。

　　嘗試到自主創新甜頭的格力，對技術投入不斷加碼。公司正式確立了技術創新型企業的發展戰略。2005 年，格力制造的中國第一臺離心式冷水機組正式下線，離心式冷水機組是目前國際上能效比最高的大型中央空調機組，打破了之前只有美國約克、日本大金等少數幾家企業掌握了其核心技術和生產工藝的壟斷局面。同年11 月，格力首創全球第一臺數碼渦旋超低溫空氣源熱泵多聯機組。同年12 月17 日，格力高效直流變頻離心機組正式下線，在相同工況條件下，可比普通離心式冷水機組節能40% 以上。

　　“日本用10 年走的路，格力空調用1 年走完。”一家美國權威媒體這樣寫道。

　　“憑借空調核心科技上的突破，我們在市場營銷中有充分的自信克服任何困難。格力中央空調2012 年銷售收入計劃突破100 億元。”董明珠為記者勾勒格力新的市場版圖，“中央空調市場業績的快速增長，將是格力實現千億營收的有力保障。”

　　 把營銷做到海外去

　　在海外市場上，董明珠奉行的是“先有市場、后有工廠”的國際化經營戰略，在當地成功奠定格力品牌的影響力后，根據需要在合適的地區建立生產基地。在落地這個戰略時，她把在國內市場的“強硬”帶到了海外—堅持走自主品牌的道路，走品質和技術路線，而不是簡單的價格路線。

　　1998 年，格力開拓巴西市場。巴西是一個快速發展的國家，空調消費需求增長可觀。進入巴西之初，格力一年大概能銷售兩千到三千臺。逐步摸清了在巴西銷售空調的規律后，格力2001 年在巴西建立的生產基地正式投產，2009 年格力一年在巴西的銷量已經超過50 萬臺。“在巴西，格力空調堅持中高端品牌的定位，價格較高，許多名流如羅納爾多都使用格力空調。”格力副總黃輝介紹說。

　　2006 年和2008 年，格力先后在巴基斯坦和越南建立工廠，這兩個生產基地實際上全部由當地的經銷商投資建設，格力只是提供技術支持，以格力品牌銷售。在規避投資風險的同時，格力快速抓住了當地市場的拓展機會。

　　“2008 年金融危機中，考慮到客戶的資金會出現風險，我們主動放棄了一筆250 萬臺的貼牌加工訂單。當年格力出口減少了20 個億，但是我們30 萬臺格力空調進入美國市場，在出口總額下滑的情況下，利潤反而增長了30% 。”董明珠指出，金融危機給了格力主動調整業務結構的機會，貼牌業務受到影響，而自主品牌的出口則展露曙光。

　　格力年報顯示，2011 年，海外銷售收入已經占到格力總銷售額的四分之一，格力自主品牌空調出口超過250 萬臺套，同比增長近50% 。在西歐地區，格力空調的市場占有率達到30% 。在巴西、俄羅斯等多個國家，“格力”是當地的第二大空調品牌。在意大利，市場占有率更是突破60% 。

　　“一個企業真正實現國際化的支撐點在于品牌國際化，一個品牌走出去的背后必須要有強大的技術支撐，只有技術才能改變品牌形象。” 董明珠這樣剖析國際化的內涵。

　　2008 年，南非世界杯面向全世界所有空調廠商發起了招標，開利、大金、約克、麥維爾、特靈、日立等全球空調巨頭都前來競標，格力與國際巨頭展開同臺競技。

　　“我們用實力和誠意打動對方。”格力電器海外銷售公司商用空調銷售部的相關負責人回憶說。

　　這一年的8 月15 日，組委會第一次向各空調廠商發出咨詢時，格力提交了標書，可是組委會10 月15 日在確認格力標書的同時，要求格力對現有機組進行技術改造，以適應當地惡劣的自然環境，并滿足組委會的兼容協議等多項要求。10 月25 日，當項目杭州樣本印刷負責單位的代表團應邀來到中國珠海時，他們驚呆了：短短10 天內，完成了技術改造的樣機擺在他們面前，格力提交的大量技術參數表明，新樣機已滿足了組委會提出的各項要求。

　　格力的優秀表現，讓組委會感到十分滿意。最終，南非世界杯組委會向格力采購了包括足球城體育場、世界杯官員辦公大樓等7 個世界杯重點基建配套工程超過2 億元人民幣的空調產品。

　　在中標了足球世界杯工程之后，格力又受到奧運會工程的青睞。2011 年9 月，格力中央空調中標2014 年俄羅斯索契冬奧會配套工程。

　　2011 年6 月，格力美國銷售公司成立，短短半年時間過去，格力品牌產品已經進入家得寶和沃爾瑪等美國主流大賣場。董明珠表示：“格力美國現在已經拿了一個億美元的訂單。當格力品牌被美國消費者認可時，我們就在這里建工廠，這是我們下一步打算。”