體育運動的魅力在于競爭，而商業的魅力又如何不在此？無怪乎通用電氣的前任CEO杰克·韋爾奇把所有的商業問題都歸結為一句話：怎樣才能“贏”？在奧運會賽場上，運動員們拼盡全力，為爭奪獎牌。然而在此之前，另一個賽場的競爭早就已經開始了。參賽者是眾多的公司，既包括花費了大筆資金的贊助商，也包括非贊助商。它們使盡渾身解數，也是為了爭奪獎牌，那就是奧運營銷的獎牌。在2008年，這一場爭奪的主戰場將在北京。

　　當分析眾多企業在中國的奧運營銷實踐時，我們發現了奧運營銷的“五種力量”。它們分別可以被稱作：員工營銷、顧客營銷、競爭營銷、合作營銷、公眾營銷。它們恰似標志奧運會的五環，缺一不可。企業如果想贏得奧運營銷的競爭，必須同時運用好這五種力量。

　　員工營銷—激勵、組織、溝通

　　代表企業：UPS、可口可樂、恒源祥、中國銀行

　　奧運營銷的對象是誰？僅僅是顧客嗎？不對！顧客甚至都不能排在第一位。營銷大師米爾頓·科特勒在談到奧運營銷時說：“對于擁有贊助商資格的企業，他們得天獨厚的優勢需要在關系營銷上得到很好的發揮。他們的消費者、經銷商、供應商、內部管理層和員工、其他商業和財務伙伴，以及戰略聯盟的伙伴們，都是這次關系營銷的對象。”注意：科特勒在這里談到了營銷對象包括內部管理層和員工。對于員工的營銷是最容易被忽視的，但卻是整個奧運營銷中最基礎、最重要的一環。

　　速遞巨頭UPS就是一個重視員工營銷的例子。如果一家公司要做奧品牌形象設計運營銷，它會把營銷預算用在哪里？超過一半的費用用在內部員工身上？這個答案聽起來有點瘋狂。可在悉尼奧運會上，UPS的確就是這樣做的。把奧運游作為給員工的獎勵，以及為自己員工中的運動員參加奧運會提供靈活的工作時間安排和假期的“奧運希望”計劃等的確花費不菲，可是對于員工士氣起到了極大的激勵作用。所以這一次，當取得北京奧運會贊助商身份后，UPS同樣把營銷的著力點首先放在員工身上。

　　一個意味深長的細節是：在所有的UPS在中國發布的形象廣告中，主角無一例外都是UPS中國公司的員工。對于UPS員工來說，“奧運”這個概念早已深入在日常的工作和生活當中。比如每周四，各地員工都會收到一封郵件形式的“奧運專訊”，在周五早上九點的員工會議上，有一項重要內容就是員工輪流以此為主題做演講。

　　甚至UPS選擇哪支隊伍贊助，也是綜合員工的意見決定的。中國女排在內部員工調查中得票最高，因此它成為UPS最終選擇的贊助對象。

　　為什么員工營銷被放在如此重要的位置？至少有三個理由促使參與奧運營銷的公司在員工營銷方面投入相當的精力。

　　首先，實施奧運營銷可以極大地激勵公司員工的士氣。

　　許多公司已經認識到了這一點，夢娜的董事長宗谷音認為，夢娜投入500萬美元成為北京奧運會的襪類獨家供應商，最大的收獲就在于信心和士氣，他說：“做企業和打仗一樣，最怕的就是沒有士氣，我們企業發展10年了，這次拿到襪類獨家供應商的資格，給了我和跟隨我多年的員工再次創業的激情。”

　　可是怎樣利用這個契機把這種激情真正徹底地傳遞給每一個員工呢？像宗谷音那樣在內部員工會議上談：“現在錢已經花出去了，如果收不回來，我們都只能去跳江了”，給大家灌注一種破釜沉舟的決心當然也是一種方法。不過員工營銷更需要一套系統的運作方法。1928年以1,000箱可樂贊助了奧運會并且從那時起連續不斷地贊助奧運的可口可樂公司，在這方面有深刻的認識和豐富的經驗。可口可樂同樣非常重視贊助奧運對員工的回報。其中國區副總裁李小筠說：“贊助奧運對我們的員工來說也是一個很好的機會，他會因此有一個很特殊的體驗—我參與了這屆奧運會，參與了奧運特別的項目。他就會覺得非常自豪，加強了歸屬感，這方面對于公司也是一個很好的回報。”

　　因此在可口可樂討論和制定奧運戰略時圍繞的“5P”（產品多樣化、合作伙伴、利潤、員工和地球責任）當中，“People”（員工）是很重要的一項。自從北京被宣布成為2008年奧運會的承辦城市后，有關奧運的宣傳和培訓在公司內部就開始啟動了。參加培訓的人員是全方位的，上至總裁，下至最普通的員工，甚至打掃衛生的阿姨都要參加；培訓的內容也是全方位的，從奧運的發展歷史到可口可樂為奧運做過哪些工作，以及目前大家需要做什么等等，非常全面系統。可口可樂奧運市場營銷經理陳聲柏說：“這就確保了公司的每一個員工都知道他們能為奧運做什么，而且如何調動內部員工對于我們來說是一項非常重要的前期工作。” 為了調動員工的熱情，公司還特地拿出10個火炬手的名額來獎勵做出突出貢獻的員工。

　　員工的熱情和自豪感一旦被激發，將釋放出巨大的力量。在今年7月的一次例會上，UPS亞太區北京奧運會贊助與運營副總裁陳學淳驚奇地發現：一個星期沒見，在北京奧運物流中心工作的UPS奧運團隊成員竟然就已經被曬得黝黑。原來他們每天都頂著烈日搬運奧運物資，這些經理本可以不親自動手的。他們高昂的士氣讓陳學淳很感動，而他相信這股士氣也將傳遞給基層的員工。

　　其次，實施奧運營銷必須要發動企業全體員工的力量。

　　當恒源祥終于成為北京奧運會的贊助商后，這家公司做的第一件事就是發動全體員工找聯系—公司和奧運的聯系。北京奧運會是夏季奧運會，而恒源祥的絕大部分產品是秋冬季用品。也許正因為如此，奧運會歷史上從來沒有紡織服裝類企業成為贊助商，恒源祥是第一個。不過正因為如此，恒源祥此舉也受到了一些質疑。但是通過發動全公司找聯系，恒源祥的思路越來越開闊了：設計“國服”，贊助床上用品，組織千萬家庭用一根毛線編織中國結，為歷屆奧委會主席做絨繡像等等，整個營銷活動做得風生水起。

　　同樣，當中國銀行成為北京奧運會的合作伙伴之后，“集中全行力量、動員全行力量”就成為有著20萬員工的中國銀行的重要工作。在奧運辦公室的策動下，工會、人力資源部和各地分行配合開展了一系列行動，“奧運營銷創意和奧運營銷口號征集”活動在短短一個月里就征得了4,000多條營銷口號和300多個營銷創意。

　　奧運營銷實際上可以被看作是一場關于如何創新的比拼。要創新，就必須依靠全體員工的智慧。一旦員工的智慧被激發出來，其效果常常會令人驚嘆。可口可樂對這一點就深有感觸，正因為其很注重來自員工的創意，也就經常能收獲很多有價值的創意。利用“鳥巢”的剩余鋼材做徽章就是其中的一個。即使是火炬傳遞，也不能保證人們都能看到摸到，奧運徽章卻可以實現讓更多的人有機會保留一件與奧運相關的紀念品，而用“鳥巢”剩余鋼材制作奧運徽章，無疑會讓人覺得更加有意義。

　　第三，實施奧運營銷必須要打破內部各個部門之間的藩籬。

　　發動全體員工的力量實際上正是杰克·韋爾奇所說的“群策群力”，而要做到“群策群力”則必須要做到 “無邊界”，即打破部門和部門之間的藩籬。奧運營銷絕不只是市場和營銷部門的事，它是所有部門的事情。只有通力合作，才能在激烈的競爭中勝出。正如可口可樂奧運市場營銷經理陳聲伯所說：“做奧運會的贊助商是一項系統工程，它要依靠企業內部強大的管理機制和決策執行能力，企業完全可以借助奧運來練兵，提升自己內部的管理能力從而提升企業的核心競爭力。”

　　從這個角度講，成立專門的奧運營銷組織是進行員工營銷的有效方式。可口可樂就成立了由來自不同部門的20余人組成的奧林匹克核心團隊，為奧運工作做整體統籌和協調。這個小組形成輻射平臺狀的工作網，和各個業務部門緊密配合。中國國際航空公司在成為北京奧運會合作伙伴后專門成立了奧運工作辦公室，由高層領導和市場部以及營銷、市場、銷售、地面保障等各部門抽調精英組成，圍繞著從銷售和服務，從地面到機上，從安全到服務的方方面面陸續制定了13大類54項奧運規劃。

　　顧客營銷—深刻地認識和了解顧客

　　代表企業：青島啤酒、國航

　　奧運營銷不是奧運推銷。推銷甚至都不是營銷的重要內容。營銷大師菲利普·科特勒說：“推銷只不過是營銷冰山上的頂點。”

　　那么，除了推銷，奧運營銷到底應該做什么？再看看管理大師杜拉克是怎么說的：“可以設想，某些推銷工作總是需要的。然而，營銷的目的在于深刻地認識和了解顧客，從而使產品或服務完全適合他的需要而形成產品自我銷售。理想的營銷會產生一個已經準備來購買的顧客。剩下的事就是如何便于顧客得到這些產品或服務。”在這里，大師已經揭曉了答案：營銷的最重要的工作是生產適合的產品，而產品如何生產出來呢？歸根結底，還是要回歸到顧客。深刻地認識和了解顧客—這就是我們所說的顧客營銷。

　　當青島啤酒成為北京奧運會的贊助商后，它提醒自己首先要做的還是苦練營銷的基本功—深刻地認識了解顧客。這家公司的副總裁嚴旭說：“在營銷過程里，我們更多地會考慮到顧客的感受，一切出發點以消費者為導向。消費者心里在想什么？老一代的、忠實的消費者對青啤是什么樣的感受？新一代消費者在想什么？年輕的消費者在想什么？我們都會認真地去研究，以他們為導向，制定一系列的營銷措施。”

　　從顧客出發，青島啤酒根據不同的消費群來開展活動。對35歲以上的或者年紀大一點的，他們會推廣比較傳統經典的品種，而對于新一代的年輕人，根據他們年輕、時尚、愛好運動的特點，青島啤酒歡動啤酒被開發了出來，這是專門為奧運而開發的啤酒。

　　把認識和了解顧客的功夫做足會帶來什么好處呢？那就是稍稍推一下產品，產品就會自己站起來走向顧客，也就是杜拉克所說的“產品自我銷售”。看看中國國際航空公司“吉祥號”的故事：作為北京奧運會的合作伙伴，國航在2006年做出了一個大膽的創新，推出了吉祥號飛機—將北京奧運會的吉祥物福娃形象噴繪在飛機上，每側五個，分別代表中國在雅典奧運會上獲得的金牌項目。吉祥號噴繪出來以后，第二天運營飛往杭州，之前沒有做宣傳，客座率不好，僅在40%左右，因為很多人不知道這架飛機。于是國航向這些旅客發出通知：您明天乘坐的航班是國航首飛的吉祥號，祝你吉祥！祝你幸運！有意思的是這條消息一傳十，十傳百，到了這天下午四點鐘，吉祥號竟然就爆滿了。客人上了飛機后，還被贈予禮品。到了目的地之后，國航還舉行了隆重的儀式，許多人下了停機坪之后都覺得意猶未盡，紛紛和吉祥號合影。

　　吉祥號的故事說明了一旦推出了適合顧客需要的產品，顧客的反映將會是多么地熱烈。而得到這樣效果的前提就是要深入地了解顧客。為了做好奧運營銷，國航在顧客方面可謂下足了功夫。以定餐為例：以往餐食的品種只能在飛機上選，第一排客人要了牛排，到了第四排，客人雖然也想要牛排，卻可能就沒有牛排了。現在國航開始實施了“網上值機”，客人可以在網站上瀏覽航班的時間和座位空置情況，選擇自己喜歡乘坐的位置后，通過點擊購買。不僅如此，完成網上值機后，客人在買票時，就可以在系統上查看飛機提供的所有餐食品種，通過點擊預訂。食品公司會將標上座位號和名字的餐食送上指定航班。這就是出色的顧客營銷。

　　競爭營銷—“將刀鋒釘在對手肋骨上”

　　代表企業：Visa、耐克、李寧

　　任何一家公司在確定奧運營銷戰略的時候都不能不考慮競爭對手，能夠最鮮明地體現這一點的莫過于這一句：“將刀鋒釘在對手肋骨上”。上世紀80年代，國際奧委會開始實施著名的TOP計劃。高達1,450萬美元的贊助費用讓當時信用卡和旅行支票市場的領袖公司美國運通有一點遲疑，幾經猶豫之后竟然放棄了這個機會。巨額的費用也讓Visa難以決定，最終是主管營銷的副總裁的一句“將刀鋒釘在對手肋骨上”打動了董事會，Visa終于下決心抓住這個機會。通過贊助奧運，Visa發動了對競爭對手的沖擊，并最終取得了勝利，取代了美國運通成為市場的領導者。Visa的這次營銷也成為競爭營銷的一個經典案例。

　　贊助奧運實際上是贊助企業在競爭當中的一個“殺手锏”—至少贊助企業希望如此。贊助奧運的權利是一個稀缺資源，是一根獨木橋，一夫當關，萬夫莫開。與奧運會合作企業的權益受到舉辦城市和國際奧委會的維護，北京奧運會同樣如此。北京奧組委與國際奧委會簽定了一系列合同，杜絕非贊助企業打“擦邊球”，關上了“隱性營銷”的一扇扇門。比如，任何非贊助企業的廣告或促銷計劃都不能涉及奧運會、任何奧林匹克隊或奧運會的年份，也不能暗示與奧運會、任何奧林匹克隊或奧運會的年份有關。

　　然而這并不意味著奧運營銷就是贊助企業的專利，這些企業可以安心地關起門來吃奧運大餐了。如果是這樣，等待他們的將是猝不及防的偷襲。沒有贊助奧運的企業同樣可以做奧運營銷，而且可以做得很漂亮。1986年擔任美國運通董事長的詹姆斯·羅賓遜(James Robinson)在退休后承認：沒有與奧運合作是其犯下的一個重大錯誤。這恐怕還沒有反思到點上。應該說，其犯下杭州VI設計的真正錯誤是沒有做好奧運營銷。因為即使沒有贊助奧運，企業一樣可以有出色的奧運營銷。

　　耐克就曾經有這樣出色表現：1996年亞特蘭大奧運會正式鞋類供應商是銳步，可是最后很多人都誤以為是耐克。原來耐克在奧林匹克城和奧林匹克公園旁設立了體驗中心，邀請觀眾參與，免費體驗運動快樂。耐克還在場館外向觀眾發放帶有耐克標志的胸牌掛繩，便于觀眾攜帶門票。這樣一來，很多人都以為耐克是贊助商，而砸下真金白銀的銳步卻被人忽略了。

　　但是耐克也有過郁悶的時候：2006年多哈亞運會，當中央電視臺播出亞運會節目時，出境的記者和主持人都穿著李寧服裝，很多觀眾誤以為李寧是中國隊的贊助商，卻不知道耐克才是中國代表團的贊助商。

　　同樣，在這一回針對北京奧運會的營銷中，許多沒有贊助奧運會的企業也有很出色的奧運營銷：李寧在奧運贊助商身份的競爭中輸給了阿迪達斯之后接連揮出數記重拳，包括與中央電視臺體育頻道簽定協議，后者在2007-2008年播出的欄目及賽事節目的主持人和記者出境時均需身著李寧服飾；康佳沒有贊助奧運會，但是其從2004年起就積極進行奧運營銷的籌劃，一方面與水上運動項目進行深度合作，一方面與奧運相關節目緊密捆綁；雪花啤酒的三個主要競爭對手都是北京奧運會贊助商，卻憑借“啤酒愛好者正式合作伙伴”的“非”奧運營銷策略成功突圍，激起喝彩聲一片……

　　合作營銷—優勢互補

　　代表企業：奧迪

　　奧運營銷當中不僅有競爭，還有合作。找到適合的合作伙伴，聯合一切可以聯合的力量，優勢互補，就是合作營銷。奧迪是合作營銷的一個典型案例。2004年德國大眾成為北京奧運會的唯一汽車合作伙伴，作為大眾旗下的高檔車品牌，奧迪順理成章成為北京奧運會的正式高級用車，2007年1月，在宣布其奧林匹克計劃的同時，奧迪與國航、阿迪達斯簽署了合作伙伴協議。根據這個合作協議，在全國范圍內，奧迪為國航和阿迪達斯的主要活動提供貴賓用車及服務，后兩者為奧迪的活動提供航空服務和體育裝備。除此之外，三方還約定互相進行品牌推廣。

　　這種合作就鮮明地體現出優勢互補的特征。以奧迪和阿迪達斯的合作為例：奧迪的車輛可以在阿迪達斯的店里定期展示。為什么要這樣做？因為阿迪達斯的客戶是奧迪看中的重要資源。

　　在過去20年來，奧迪在中國取得了巨大的成功。2006年這個市場為奧迪貢獻了超過8萬臺車的銷量，而在2007年上半年，中國已經成為奧迪全球僅次于德國和美國的第三大市場。但是在取得巨大成功的同時，奧迪也面臨著新的挑戰：長久以來形成的“官車”的形象不利于其吸引年輕時尚的人群，為尋求更廣闊的增長空間，奧迪需要拓展其商務及私人市場，漸漸抹掉“官車”形象。而擁有動感形象的阿迪達斯品牌正好擁有奧迪不具備的優勢，而后者又正好需要更高年齡的、具有強大購買力的消費者。奧迪銷售事業部總經理安世豪說：“我們希望通過雙方的合作，阿迪達斯的用戶將來能成為奧迪的車主，而奧迪車主將來也會成為阿迪達斯的用戶。”

　　優勢互補的合作營銷是一種可以將營銷效果充分放大的營銷方法，企業在進行奧運營銷時不妨多做一些這樣的思考：我有哪些優勢？有哪些不足？我可以找誰來一起合作？我可以帶給對方什么？對方可以帶給我什么？

　　公眾營銷—充分吸引公眾眼球

　　代表企業：歐米茄

　　單純的廣告能夠占據媒體的版面，卻未必能夠吸引公眾的眼球。要想充分吸引公眾的眼球，就必須將廣告、公關等推廣活動綜合起來考慮，這就是我們所說的公眾營銷。

　　公眾營銷可以達到怎樣的效果？一個典型的例子來自奧迪：2003年足球明星貝克漢姆轉會皇馬，卻為奧迪帶來了巨大的商業價值。奧迪西班牙公司的總裁曾經非常得意地談到：“我們在那36個小時所得到的東西是無法用金錢來衡量的。考慮到奧迪如此頻繁地出現在眾多電視臺的黃金時段，加上在世界上幾乎每個國家報紙的頭版的曝光次數，如果奧迪公司用廣告支撐這樣大型的宣傳，我們恐怕得先賣掉整個公司。”當然奧迪并沒有賣掉整個公司，它為得到這樣的曝光效果支付了什么呢？只不過是為貝克漢姆提供了三輛奧迪A8貴賓車而已！

　　這就是以小搏大。就像阿基米德的豪言：給我一個支點，我可以撬動整個地球！做好公眾營銷，關鍵是要找到一個支點，有了這個支點，就可以牽動公眾的眼球。

　　一向精于此道的歐米茄在針對北京奧運會的營銷中也有上佳的表現。

　　“奧運會恰好在北京舉行，而我們又希望在中國市場有更多的作為，真是一個難得的好機會呀。”歐米茄大中華區總裁盧克勤(Kevin Rollenhagen)一談到奧運的話題就顯得很興奮。如今歐米茄在銷售額上已經牢牢地坐上了國內手表市場的頭把交椅。根據中華全國商業信息中心市場信息部的統計，歐米茄在國內手表市場的市場份額超過20%，遙遙領先于其他手表品牌。而盧克勤的心中還有更遠大的目標，借助奧運的跳板，他要讓歐米茄在中國更上一層樓。作為北京奧運會的TOP贊助商，這家以卓越的計時技術，在過去70年中先后擔任了21屆奧運會的大會正式計時的瑞士鐘表公司在營銷上當然也要力爭上游。就像奧迪找到了貝克漢姆做支點一樣，名人也是歐米茄的一個重要支點。歌星任賢齊、李玟、名模庫爾尼科娃、賽車名將舒馬赫、007扮演者布魯斯南、好萊塢影星妮可·基得曼等都是歐米茄的“名人大使”，這些人自然也把公眾的眼球延伸到腕上的表上。北京奧運會期間，國家元首、王室成員、頂級娛樂明星和富豪們都會云集北京。對于歐米茄來說，這是展示產品的絕佳機會，歐米茄當然不會放過。人數眾多的VIP客戶將會被歐米茄邀請來到北京，包括眾多的“名人大使”。可想而知，這些人必將會是歐米茄在“眼球爭奪戰”中的重要力量。

　　在萬眾矚目的天安門廣場上樹立起一座倒計時牌也是歐米茄完成的很漂亮的公眾營銷。2004年9月21日，歐米茄為北京2008年奧運會設計制作的第一座倒計時牌于在天安門廣場正式啟動。倒計時牌精確倒數距離奧運會開幕式開始時間（2008年8月8日晚8時）所余下的小時、分鐘和秒鐘。整座倒計時牌由LED小燈在背后照明，最突出的特征便是北京2008年奧運會會徽“京”字人體造型中央發光的紅燈，猶如人類的心臟一樣，不停地跳動、閃爍。

　　甚至，有時在沒有熱點的情況下，歐米茄也會制造出熱點。比如限量版手表的發布就是歐米茄一個傳統的奧運營銷項目，歐米茄“北京奧運系列”將在2007年8月8日至2008年北京奧運會期間的5個特定時段面世。每一次限量版產品發布都是一次對公眾眼球的吸引。

　　員工營銷、顧客營銷、競爭營銷、合作營銷、公眾營銷是奧運營銷的五種力量。每一個想加入奧運營銷的企業都可以從這五個方面來加強營銷的力量。一個運動員在奧運賽場的比賽時間是短暫的，可在這背后卻是漫長的訓練和準備。對一個企業來說，同樣如此。奧運營銷是長期的籌劃和全面系統的準備，唯有如此，才有可能在奧運營銷的賽場上“贏”。

　　作者為《世界經理人》雜志采寫編輯。