李效良（Hau Lee）教授是供應(yīng)鏈管理方面的權(quán)威和大師級(jí)人物，他任教于斯坦福大學(xué)商學(xué)院，專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域包括供應(yīng)鏈管理、信息技術(shù)、全球物流系統(tǒng)設(shè)計(jì)、清單的規(guī)劃和制造業(yè)的戰(zhàn)略。他創(chuàng)辦了斯坦福全球供應(yīng)鏈論壇。他提出的“三A供應(yīng)鏈”（詳見(jiàn)40頁(yè)副欄）打破了傳統(tǒng)的高效低成本的供應(yīng)鏈觀念，在企業(yè)界和學(xué)術(shù)界引起極大反響。

　　李效良教授將在9月5號(hào)來(lái)到中國(guó)杭州，主講由《世界經(jīng)理人》和斯坦福商學(xué)院聯(lián)合主辦的高管培訓(xùn)課程：如何設(shè)計(jì)同時(shí)保持利潤(rùn)、成本和客戶(hù)服務(wù)的價(jià)值鏈。在課程舉行之前，我們對(duì)李效良教授進(jìn)行了一次采訪。（更多詳情請(qǐng)見(jiàn)www.ceconline.com/stanford/）

　　由被動(dòng)供應(yīng)商變?yōu)橹鲃?dòng)供應(yīng)商

　　經(jīng)濟(jì)危機(jī)給中國(guó)企業(yè)帶來(lái)了很多壓力，特別是對(duì)出口企業(yè)，其供應(yīng)鏈管理也因此面臨很多挑戰(zhàn)。在這樣的形勢(shì)下，從供應(yīng)鏈的角度看，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該怎樣提高自己的抗風(fēng)險(xiǎn)、抗危機(jī)的能力？

　　李效良：經(jīng)濟(jì)危機(jī)確實(shí)是給很多企業(yè)造成了很大的影響。很多企業(yè)的供應(yīng)鏈也在這個(gè)過(guò)程中面臨著調(diào)整，對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，因?yàn)榇蟛糠制髽I(yè)處在價(jià)值鏈的低端，受的影響也就非常大。

　　我們常說(shuō)的價(jià)值鏈分為三個(gè)部分，一個(gè)部分是設(shè)計(jì)和創(chuàng)新，第二個(gè)是生產(chǎn)制造，第三個(gè)是營(yíng)銷(xiāo)和品牌。這三個(gè)部分是呈一個(gè)U型，生產(chǎn)制造在中間的底部，兩端是設(shè)計(jì)創(chuàng)新和品牌營(yíng)銷(xiāo)。而中國(guó)企業(yè)是最強(qiáng)的部分正是生產(chǎn)制造，處于價(jià)值鏈的最低端，所以會(huì)比較辛苦。

　　中國(guó)的企業(yè)可以通過(guò)在供應(yīng)鏈上增加價(jià)值，變被動(dòng)為主動(dòng)，從而向價(jià)值鏈的上游前進(jìn)，增加自己的價(jià)值鏈上的重要性，那么在遇到危機(jī)的時(shí)候，就不那么容易受到嚴(yán)重沖擊，也有更利于企業(yè)未來(lái)的長(zhǎng)期的發(fā)展。

　　我看到，在設(shè)計(jì)和創(chuàng)新方面，已經(jīng)有很多中國(guó)企業(yè)在起步，但是在營(yíng)銷(xiāo)和品牌這一方面，還是比較弱。杭州品牌設(shè)計(jì)我覺(jué)得在設(shè)計(jì)和創(chuàng)新方面，中國(guó)企業(yè)還是有很多的機(jī)會(huì)的。在營(yíng)銷(xiāo)和品牌上，需要先把國(guó)內(nèi)市場(chǎng)做好，先在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)建立起品牌，站穩(wěn)腳跟，再向國(guó)外發(fā)展。

　　像日本的一些品牌，比如松下，為什么最后能走向世界，日本本身的市場(chǎng)很大，它是先在日本國(guó)內(nèi)做得比較強(qiáng)大，當(dāng)它各方面的能力足以應(yīng)付向世界發(fā)展的時(shí)候，再將他們?cè)谌毡镜某晒σ浦驳搅巳澜纭．?dāng)然中國(guó)市場(chǎng)也很大，中國(guó)的企業(yè)也有很大的機(jī)會(huì)。我們知道韓國(guó)的公司像LG、三星也是經(jīng)歷了一個(gè)從低端向高端轉(zhuǎn)移的過(guò)程，我相信，中國(guó)企業(yè)也一定會(huì)有比較強(qiáng)的營(yíng)銷(xiāo)和品牌，一定可以實(shí)現(xiàn)這個(gè)轉(zhuǎn)變。

　　對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，不能只是被動(dòng)地等著買(mǎi)家來(lái)說(shuō)，需要什么，就提供什么，不需要什么，就不提供，而是要對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)有更多的理解，可以為產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、產(chǎn)品的改良提供自己的意見(jiàn)和建議。比如你做耐克的供應(yīng)商，不只是有什么訂單就做什么，而是對(duì)用什么材質(zhì)更好提出自己的專(zhuān)業(yè)見(jiàn)解。知道產(chǎn)品怎么去改良，這樣中國(guó)企業(yè)的本錢(qián)就會(huì)好一點(diǎn)。我們不是做被動(dòng)的供應(yīng)商，而是做主動(dòng)的供應(yīng)商，我們也有自己的本錢(qián)，也有增加價(jià)值的能力。這樣的話(huà)，買(mǎi)家對(duì)你的評(píng)價(jià)也會(huì)高很多。這樣即使有危機(jī)影響，你也不會(huì)輕易被買(mǎi)家放棄掉，而那些被動(dòng)型的，不能增加價(jià)值的，是最容易被拋棄的。

　　供應(yīng)商要主動(dòng)為供應(yīng)鏈增加價(jià)值，聽(tīng)上去還比較籠統(tǒng)，你能具體說(shuō)說(shuō)，哪些環(huán)節(jié)是中國(guó)企業(yè)比較容易去發(fā)揮作用的地方？

　　李效良：在很多地區(qū)、在很多領(lǐng)域內(nèi)，中國(guó)制造的基礎(chǔ)已經(jīng)做得非常好，從自己已經(jīng)了解的東西的基礎(chǔ)上，就可以發(fā)掘出增加價(jià)值的機(jī)會(huì)。

　　舉個(gè)例子，就成衣市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，美國(guó)公司耐克、Tommy Hilfiger等公司當(dāng)然在設(shè)計(jì)上很有能力，可是如果說(shuō)到對(duì)衣料的原料的了解，他們就比中國(guó)差了，中國(guó)的企業(yè)已經(jīng)比他們更強(qiáng)。因?yàn)槲覀冇心敲炊嗄甑闹圃旖?jīng)驗(yàn)，我們對(duì)棉花的了解比全世界任何地方都好，棉花的栽種、怎么改良棉花的品種都在中國(guó)很多大學(xué)里有很多研究，而且他們跟企業(yè)界有密切合作，也有企業(yè)做很多棉花的研究。這就意味著，我們對(duì)于棉花的了解，我們對(duì)原料的了解，對(duì)衣料改良的基礎(chǔ)，是比歐美市場(chǎng)的買(mǎi)家更有研究、更有能力。所以就應(yīng)該看看，從這里發(fā)現(xiàn)增加價(jià)值的能力。

　　其實(shí)，利用我們強(qiáng)大的制造的基礎(chǔ)，完全可以發(fā)掘出大量的創(chuàng)新的能力。

　　從3A供應(yīng)鏈到4A供應(yīng)鏈

　　你以前寫(xiě)過(guò)一篇文章叫《3A供應(yīng)鏈》（The Triple-A Supply Chain），指出一流的供應(yīng)鏈要反應(yīng)敏捷，適應(yīng)性強(qiáng)，并且能讓各方利益協(xié)調(diào)一致，后來(lái)，你又加了第四個(gè)A，從3A變成4A，為什么會(huì)有這樣的變化，第四個(gè)A意味著什么？

　　李效良：以前講供應(yīng)鏈的三個(gè)A，一個(gè)是反應(yīng)敏捷（Agile），還有就是要適應(yīng)不同的環(huán)境（Adaptable），要能改進(jìn)，第三個(gè)A（Aligned）就是供應(yīng)鏈上各方面要實(shí)現(xiàn)很好的合作。

　　第四個(gè)A（Architecting value）跟上面講的增加價(jià)值有關(guān)系。

　　中國(guó)有一些公司能做到第四個(gè)A，我們制造的能力這么強(qiáng)，我們?cè)儆幸恍﹦?chuàng)新的能力，設(shè)計(jì)的能力，就可以在不同的市場(chǎng)、不同的地方，為客戶(hù)構(gòu)建不同的供應(yīng)鏈，我們可以變成建筑供應(yīng)鏈的工程師，變成供應(yīng)鏈的建筑師。所以，根據(jù)客戶(hù)是哪種成本、哪個(gè)市場(chǎng)、哪個(gè)地方，我可以為他設(shè)計(jì)不同的供應(yīng)鏈，來(lái)提供不同的價(jià)值。這個(gè)供應(yīng)鏈?zhǔn)前ㄖ圃臁⑦\(yùn)輸、物流、設(shè)計(jì)各個(gè)方面的，整條完整的供應(yīng)鏈都可以提供。這樣的話(huà)，價(jià)值就高一點(diǎn)。也就是說(shuō)，我可以根據(jù)不同的市場(chǎng)、不同的顧客，開(kāi)發(fā)適應(yīng)對(duì)方的最好的供應(yīng)鏈。這是中國(guó)企業(yè)可以做到的地方，因?yàn)槲覀冇羞@個(gè)能力，有這個(gè)人才。

　　另一個(gè)方面，培訓(xùn)也很重要，以前大部分中國(guó)企業(yè)供應(yīng)鏈管理方面的人才都是將供應(yīng)鏈的某一個(gè)環(huán)節(jié)做得很好，現(xiàn)在我們需要的是他們對(duì)供應(yīng)鏈有全面的看法和理解，不只是有技術(shù)上的要求，還要對(duì)整個(gè)價(jià)值鏈很有遠(yuǎn)見(jiàn)，這一類(lèi)的管理人才在中國(guó)還是要培養(yǎng)的。我們這一次的斯坦福高管課程的合作，也是希望能在這方面做一些培訓(xùn)的工作，希望能培養(yǎng)新一代的供應(yīng)鏈的管理人才。像以前那樣的在制造方面很有能力的人才我們已經(jīng)有了，現(xiàn)在需要新的供應(yīng)鏈的管理人才。

　　在你看來(lái)，新一代的供應(yīng)鏈的管理人才，與以往的供應(yīng)鏈管理者的主要的不同在哪里？

　　李效良：最大的不同就是要很了解整個(gè)市場(chǎng)。現(xiàn)在如果我要做設(shè)計(jì)，如果要?jiǎng)?chuàng)新，如果要為不同的市場(chǎng)去設(shè)計(jì)不同的供應(yīng)鏈，那我一定需要對(duì)最終的顧客、對(duì)最終的市場(chǎng)，有很好的了解，這跟以前不一樣。以前是被動(dòng)性的供應(yīng)鏈，被動(dòng)性的供應(yīng)鏈中，我根本不管這些方面，客戶(hù)跟我講要什么東西，我做得好好的就給他，我不必去了解終端市場(chǎng)和終端的顧客，沒(méi)有這個(gè)需要了。比如我只需要了解耐克讓我做什么我就做什么，Tommy Hilfiger讓我做什么我就做什么，現(xiàn)在不同了，我可以跟耐克講，我對(duì)消費(fèi)者的衣服的了解比耐克更多，我可以跟耐克說(shuō)你做哪方面的衣服才有前途，那么，耐克對(duì)中國(guó)制造的評(píng)價(jià)當(dāng)然就不一樣了。

　　在你的研究中，有一些中國(guó)公司可以達(dá)到4A供應(yīng)鏈的境界了嗎？

　　李效良：現(xiàn)在中國(guó)的公司，慢慢慢慢地也是有一些很好的品牌可以把四個(gè)A都做得不錯(cuò)，比如中國(guó)的海爾、華為、聯(lián)想、比亞迪，在我的研究里面，他們跟歐美一流的供應(yīng)鏈管理的公司相比較，也是差不了多少的。所以，中國(guó)公司是有這樣的潛力的，當(dāng)然現(xiàn)在這個(gè)數(shù)目還不多，所以我們需要更多的供應(yīng)鏈的領(lǐng)導(dǎo)人才，需要不只有五家六家企業(yè)達(dá)到這個(gè)水平，當(dāng)然這些世界有名的公司是很好，可是我們是想不單是那幾個(gè)前幾名的公司能有這樣世界一流供應(yīng)鏈的水平，我們是希望能有幾百家?guī)浊Ъ夜径加羞@些的視野和能力，這樣中國(guó)的前途是無(wú)限的。

　　4A供應(yīng)鏈對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，還是一個(gè)很高的標(biāo)準(zhǔn)，絕大多數(shù)企業(yè)還沒(méi)有做到，那么，如果中國(guó)的企業(yè)想向這個(gè)方向去努力的話(huà)，是不是有一些方法可以遵循？

　　李效良：當(dāng)然是不可能一下子達(dá)到4A的。在美國(guó)有很多非常好的公司，也不能一下子達(dá)到這個(gè)水平，也要按部就班地來(lái)做。

　　我想中國(guó)公司，第一就是要從被動(dòng)性供應(yīng)鏈變?yōu)橹鲃?dòng)性供應(yīng)鏈，這一定要領(lǐng)導(dǎo)人本身有這樣的看法，有這樣的價(jià)值觀，才能實(shí)現(xiàn)。我們不能只做被動(dòng)的制造，被動(dòng)也是可以賺錢(qián)的，但是金融危機(jī)淘汰的首先就是被動(dòng)的公司，被動(dòng)的公司是第一個(gè)被淘汰的。如果我是主動(dòng)的話(huà)，客戶(hù)知道你的重要性，他不會(huì)那么容易就把你淘汰。所以我想先把被動(dòng)變成主動(dòng)。

　　第二，當(dāng)你的供應(yīng)鏈變?yōu)橹鲃?dòng)的時(shí)候，從設(shè)計(jì)、創(chuàng)新開(kāi)始慢慢地去增加價(jià)值，過(guò)一段時(shí)間以后，不單是為客戶(hù)做得好，我們還有中國(guó)自己的市場(chǎng)，這樣就不單是為國(guó)外的品牌做，我們還有自己的品牌，這個(gè)品牌開(kāi)始的時(shí)候，先在中國(guó)市場(chǎng)站得穩(wěn)穩(wěn)地，做得好好的，然后到東南亞市場(chǎng)，然后到世界不同的市場(chǎng)，就像三星和LG那樣，如果韓國(guó)有這樣成功的例子的話(huà)，中國(guó)一定也可以做得到。

　　所以說(shuō)，中國(guó)一定要有自己的市場(chǎng)，不能單靠歐美的市場(chǎng)，如果單靠歐美的市場(chǎng)，那壓力就大了。如果有自己的市場(chǎng)的話(huà)，壓力也可以減輕一點(diǎn)。如果只是被動(dòng)制造，壓力一來(lái)，你是沒(méi)有辦法的，什么也不能做，但是你有本錢(qián)有價(jià)值的話(huà)，壓力來(lái)了以后你可以化解，就像中國(guó)人打太極一樣。

　　環(huán)境差時(shí)更應(yīng)該建設(shè)供應(yīng)鏈

　　危機(jī)使很多企業(yè)采取收縮戰(zhàn)略，供應(yīng)鏈的投資和發(fā)展可能也會(huì)停滯下來(lái)，你怎么看？

　　李效良：因?yàn)榻鹑陲L(fēng)暴，中國(guó)好多企業(yè)說(shuō)，現(xiàn)在不是投資的時(shí)間，現(xiàn)在我不要培養(yǎng)人才。其實(shí)美國(guó)也是一樣的情況，好多公司說(shuō)現(xiàn)在情況不好就不要投資了。其實(shí)現(xiàn)在情況不好，更應(yīng)該投資。把握這個(gè)機(jī)會(huì)的話(huà)，將來(lái)你會(huì)有更大的發(fā)展。

　　思科公司就是這樣，我對(duì)思科做了很多研究，在2001年，網(wǎng)絡(luò)泡沫破裂，環(huán)境是非常非常糟糕，可是思科認(rèn)為，環(huán)境越壞，就要越利用這個(gè)機(jī)會(huì)，做一個(gè)好好的供應(yīng)鏈，好好地培養(yǎng)自己的人才，整個(gè)市場(chǎng)一翻過(guò)來(lái)的話(huà)，我們就會(huì)處于領(lǐng)先的地位。結(jié)果他們真的就是做得非常好。所以雖然2001年、2002年那時(shí)的環(huán)境很壞，其實(shí)他們都沒(méi)有停過(guò)，后來(lái)2006年、2007年經(jīng)濟(jì)好的時(shí)候，思科把它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都拋在后面了，保持領(lǐng)先。所以，壞的環(huán)境，也許給了我們中國(guó)企業(yè)利用這個(gè)機(jī)會(huì)的時(shí)間，歐洲美國(guó)的公司現(xiàn)在沒(méi)有錢(qián)去投資，中國(guó)公司還有的話(huà)，千萬(wàn)不要放棄這個(gè)機(jī)會(huì)。

　　思科當(dāng)時(shí)做了些什么事情？

　　李效良：他們主要是投資于供應(yīng)鏈的信息化上，他們知道，等市場(chǎng)好的時(shí)候，跟供應(yīng)商的交流、溝通是很重要的，所以他們?cè)?001年、2002年的時(shí)候，花很多時(shí)間，花很多投資，去跟供應(yīng)商做很好的信息的共享，也去對(duì)供應(yīng)商做一些培訓(xùn)，也投資在IT的建設(shè)上。很多人都說(shuō)，為什么你這個(gè)時(shí)候要花錢(qián)，現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不好，結(jié)果等經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)的時(shí)候，他們的基礎(chǔ)都比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得好。

　　你剛才提到IT的投資，要打造一條一流的供應(yīng)鏈，是不是一定需要大量的IT上的投資？

　　李效良：IT投資是很必要的，但是IT投資并不表示一定要好多錢(qián)，我們需要一些聰明的投資。有一些很好的公司，他們也不是花很多很多錢(qián)，他們都是理性的投資。像西班牙公司ZARA，他們?cè)谌澜缱龅煤艹晒Γ谥袊?guó)也很受歡迎，他們的IT很厲害，但是他們IT的預(yù)算并不是很多的，ZARA投資在最重要的地方。 在IT投資以后，公司要懂得利用資源，所以其實(shí)還是人才的問(wèn)題。很多公司以為花很多錢(qián)，買(mǎi)很多最新的軟件，投資在各種不同的電腦上，就會(huì)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但是如果沒(méi)有好的人才去利用這些工具，它們就是毫無(wú)意義的。

　　什么是3A供應(yīng)鏈

　　很多企業(yè)認(rèn)為，讓自己的供應(yīng)鏈更快速、運(yùn)營(yíng)成本更低廉，是具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。而李效良教授在15年中對(duì)60多家注重供應(yīng)鏈管理的公司進(jìn)行研究后發(fā)現(xiàn)，那些一味追求高效率、低成本的供應(yīng)鏈，并不能給企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力，反而會(huì)成為企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的拖累，李效良教授發(fā)現(xiàn)，一流的供應(yīng)鏈都具備三大特征：敏捷力（Agility）、適應(yīng)力（Adaptability）和協(xié)同力（Alignment）。

　　· 敏捷力（Agility），是指企業(yè)對(duì)原料供應(yīng)和市場(chǎng)需求的變化能迅速采取應(yīng)對(duì)措施。現(xiàn)在多數(shù)行業(yè)中的供需波動(dòng)更快、幅度也更大，反應(yīng)敏捷正在變得越來(lái)越重要。

　　· 適應(yīng)力（Adaptability），指公司能及時(shí)適應(yīng)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略發(fā)展的變化的需求。那些能在戰(zhàn)略改變時(shí)對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整的公司，常常可以成功地推出新產(chǎn)品或占領(lǐng)新市場(chǎng)。

　　· 協(xié)同力（Alignment）則是指使供應(yīng)鏈上各方利益協(xié)調(diào)一致，企業(yè)要做到使供應(yīng)鏈伙伴與自己保持利益一致，使各宣傳畫(huà)冊(cè)設(shè)計(jì)方在平等基礎(chǔ)上共享成果，共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和費(fèi)用。

　　后來(lái)，在3A的基礎(chǔ)上，李效良教授又加上了第四個(gè)A，那就是構(gòu)建價(jià)值的能力（architecting value into your supply chain）。

　　第四個(gè)A代表著企業(yè)要能夠構(gòu)建一條更有價(jià)值的供應(yīng)鏈，可以根據(jù)不同的市場(chǎng)、不同的區(qū)域、不同的成本要求，設(shè)計(jì)出不同的完整的供應(yīng)鏈，從設(shè)計(jì)、制造、庫(kù)存、物流等各個(gè)環(huán)節(jié)中都為供應(yīng)鏈增加價(jià)值，從而也使自己成為更有價(jià)值的供應(yīng)商。