當喬布斯、蓋茨、格魯夫分別從蘋果、微軟、英特爾公司卸任，他們已經預料到自己無法被其后任者超越。對于這一點，大衛?約菲、邁克爾?庫蘇馬諾二人深信不疑。

　　“近年來，微軟、英特爾甚至蘋果的財務業績、市值和公眾觀感，都達不到其早先歷史上樹立的高標準。（從它們那里）我們再也看不到雙倍或三倍于其產業平均水平的增長率，看不到真正革.命性的產品。”約菲和庫蘇馬諾在其合著、并在上個月出版的新書Strategy Rules: Five Timeless Lessons from Bill Gates, Andy Grove, and Steve Jobs（《戰略法則：來自比爾?蓋茨、安迪?格魯夫和史蒂夫?喬布斯的五堂不朽課》）中寫道。

　　約菲和庫蘇馬諾認為，這三位高科技大佬的繼任者們，對其公司的這種表現負有最終責任。在喬布斯2011年離世之后的3年里，蘋果公司沒有重大的突破性產品可以同iPod、iPhone和iPad相提并論；iWatch也許是個例外，但是“有很好的理由懷疑它作為一個產業范圍的平臺所具有的長期影響力”。

　　蓋茨和格魯夫的繼任者史蒂夫?鮑爾默、克瑞格?貝瑞特、保羅?歐德寧雖然都是很好的“管家”，卻不能把戰略清晰度和嚴格執行匹配起來，而戰略清晰度與嚴格執行的匹配，恰恰是蓋茨和格魯夫的第二天性。

　　在數十次深入訪談喬布斯、蓋茨、格魯夫，以及研究其公司30年之后，哈佛商學院教授約菲和麻省理工學院斯隆管理學院教授庫蘇馬諾發現，這三位大佬無法被后任超越的根本原因在于，他們是大師級的戰略家。從他們身上，約菲和庫蘇馬諾總結出了五條戰略法則：

　　法則一：向前看，并向后推理

　　在面臨未來的重大挑戰時，許多企業領導者往往從過去的歷史中尋求應對的答案。殊不知，“未來是歷史的重復”這種假設太危險。

　　與這種“向后看，并向前推理”的方式不同，蓋茨、喬布斯、格魯夫等大師級戰略家則是“向前看，并向后推理”，換言之，他們確定其公司的未來發展定位，并且以未來定位為起點“向后推理”，從而發現那些將會實現這個發展定位的行動。

　　“向前看”意味著，未來的發展定位是為了充分利用涌現的新商機。當年IBM為了獲得一種新的操作系統而找到蓋茨時，蓋茨的第一反應是他沒有這項業務。但是他旋即意識到，IBM正在向微軟提供一個絕佳機會，去控制一切個人計算機應用軟件賴以運轉的平臺。

　　格魯夫并沒有發明微處理器，但是他最早深知微處理器重塑計算機產業的潛力。蘋果不是率先提出圖形用戶界面這個創意的公司，然而喬布斯是第一個抓住其革.命性潛力的公司領導人。

　　法則二：打造平臺和生態系統

　　喬布斯、蓋茨和格魯夫的經驗表明，技術領導者必須創建產業平臺，這樣的平臺能夠讓其它企業制造互補的產品和服務，從而讓平臺的價值變得越來越高。

　　技術驅動的企業往往會圍繞著產業平臺而非僅僅產品來轉動。像Windows PC或者iPhone這樣的平臺，是基礎性的產品或者技術，其成敗取決于它們吸引到了多少用戶，以及有多少個第三方廠商生產互補性的產品，提供互補性的服務。

　　隨著越來越多用戶和互補性廠商不斷地使用這樣的平臺，強大的反饋閉環得以形成，其網絡效應能夠使平臺的價值呈現指數式增長。

　　法則三：圍繞你的個人支點，來塑造你的公司

　　從蓋茨對軟件的理解，到格魯夫致力于計算處理學，再到喬布斯沉迷于設計，這三個人都是圍繞他們的個人優勢并彌補其弱勢，來打造他們的公司。

　　他們都具有工作狂的個人特質，并把這種特質注入各自公司的文化當中。1981年，為了應對芯片產業的急劇滑坡，格魯夫在英特爾推出“125%解決方案”，要求公司的員工每天免費加班2小時（10小時總工時/8小時正常工時=125%）。

　　喬布斯促使他的產品團隊每周工作90小時（遠超過正常的40小時），敦促他們為高超的目標而努力奮斗，即使大多數團隊成員認為這樣的目標不可能實現。

　　蓋茨則不論晝夜地給部屬發出電子郵件，就工作做出各種尖刻的評論和指令。周末時候，他常常在微軟辦公樓的走廊里走來走去，看看誰在辦公室里工作。

　　喬布斯、蓋茨和格魯夫都具有一項最重要的個性。他們都是雄心勃勃，懷有大夢想，不僅為自己，更是為了他們的公司、產業乃至整個世界。

　　蓋茨在回憶起1975年他和保羅?艾倫創立微軟時說道：“我們談到了每個家庭每張桌子上的每臺電腦。”他們考慮的，不僅僅是計算機，而是任何運行微軟軟件的機器。

　　喬布斯堅信蘋果公司所創造產品的價值，用他的話來說，“活著就是為了改變世界”。他的目標不是僅僅制造出人們愿意購買的產品，而是改變成千上萬人的生活方式。

　　然而，沒有英特爾生產的微處理器，喬布斯和蓋茨的這些創新成果將無法實現。格魯夫的抱負，就是重塑全世界的計算機產業，以英特爾芯片為其核心。

　　法則四：敢下大賭注，但公司的身家性命除外

　　他們三個人都敢下巨大的戰略賭注，但是幾乎沒有把其公司的財務活力置于過度的風險當中。

　　法則五：利用杠桿和力量

　　蓋茨、格魯夫和喬布斯經常把競爭對手的優勢轉化為弱勢，并運用大量的資源來主宰市場競爭。

　　在約菲和庫蘇馬諾看來，這是五條經久不衰的戰略法則。不論高科技產業風云如何變幻，產業領頭雁都是像喬布斯、蓋茨、格魯夫那樣的大師級戰略家。

　　引領當今高科技產業的新一代大佬，比如谷歌的拉里?佩奇（像格魯夫那樣具有深厚的科學與工程教育背景）、臉書的馬克?扎克伯格（像蓋茨那樣的哈佛大學輟學者）、亞馬遜的杰夫?貝索斯（像喬布斯那樣沉迷于消費者需求，并打破陳規舊習），都是遵循這樣的戰略法則：

　　佩奇對于云計算的先見之明；扎克伯格打造臉書平臺的大膽舉措；貝索斯滿腔熱情打造平臺，并提供無法超越的消費者體驗。